{"id":672,"date":"2026-08-03T18:35:27","date_gmt":"2026-08-03T21:35:27","guid":{"rendered":"https:\/\/www.ufsm.br\/projetos\/institucional\/observatorio-crise\/?p=672"},"modified":"2026-08-03T18:39:36","modified_gmt":"2026-08-03T21:39:36","slug":"consertar-o-telhado-enquanto-o-sol-esta-brilhando-como-a-prevencao-de-riscos-fortalece-a-reputacao-a-governanca-e-a-confianca-dos-stakeholders","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ufsm.br\/projetos\/institucional\/observatorio-crise\/2026\/08\/03\/consertar-o-telhado-enquanto-o-sol-esta-brilhando-como-a-prevencao-de-riscos-fortalece-a-reputacao-a-governanca-e-a-confianca-dos-stakeholders","title":{"rendered":"Consertar o telhado enquanto o sol est\u00e1 brilhando: como a preven\u00e7\u00e3o de riscos fortalece a reputa\u00e7\u00e3o, a governan\u00e7a e a confian\u00e7a dos stakeholders."},"content":{"rendered":"\n

Por\u00a0Elisa Prado<\/strong>\u00a0(Especialista em Comunica\u00e7\u00e3o Corporativa e Consultora de Gest\u00e3o de Reputa\u00e7\u00e3o)<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Trabalhei por muitos anos ao lado de um CEO que repetia uma frase que carrego comigo at\u00e9 hoje: “Conserte o telhado enquanto o sol est\u00e1 brilhando<\/strong>.”<\/p>\n

Na \u00e9poca, parecia apenas um conselho de boa gest\u00e3o. Com o tempo, compreendi que se tratava de uma filosofia de lideran\u00e7a.<\/p>\n

Ele acreditava que \u00e9 justamente quando a empresa cresce, entrega bons resultados e navega em c\u00e9u de brigadeiro que deve investir tempo para inovar, corrigir fragilidades e preparar-se para o inesperado. Afinal, quando a tempestade chega, j\u00e1 n\u00e3o h\u00e1 tempo para reformas.<\/strong><\/p>\n

Essa vis\u00e3o nunca foi t\u00e3o atual. Estudos recentes mostram que uma crise reputacional grave pode reduzir o valor de mercado de uma empresa em mais de 35% e comprometer significativamente sua lucratividade.<\/p>\n

O custo da falta de prepara\u00e7\u00e3o \u00e9 concreto, mensur\u00e1vel e, muitas vezes, irrevers\u00edvel. <\/strong><\/p>\n

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O convite do CEO <\/strong><\/p>\n

Como respons\u00e1vel pela comunica\u00e7\u00e3o corporativa da empresa, fui desafiada a transformar essa vis\u00e3o em pr\u00e1tica. Nossa miss\u00e3o era antecipar riscos capazes de comprometer a reputa\u00e7\u00e3o da organiza\u00e7\u00e3o, identificar vulnerabilidades do neg\u00f3cio e estruturar mecanismos de preven\u00e7\u00e3o. N\u00e3o se tratava apenas de evitar crises, mas de fortalecer a governan\u00e7a e proteger um dos ativos mais valiosos da empresa: a confian\u00e7a de seus stakeholders.<\/p>\n

Existe, por\u00e9m, um obst\u00e1culo recorrente nesse processo. Sempre que o tema chega ao conselho de administra\u00e7\u00e3o ou \u00e0 diretoria, costuma surgir um certo desconforto.<\/p>\n

Riscos representam problemas que ainda n\u00e3o aconteceram, e existe uma tend\u00eancia natural de acreditar que “isso n\u00e3o acontecer\u00e1 conosco<\/strong>“.<\/p>\n

A realidade, entretanto, mostra exatamente o contr\u00e1rio. Pesquisas revelam que apenas uma pequena parcela das organiza\u00e7\u00f5es mede efetivamente sua exposi\u00e7\u00e3o aos riscos considerados cr\u00edticos. Ao mesmo tempo, executivos costumam declarar elevado grau de preocupa\u00e7\u00e3o com esses riscos, mas reconhecem que suas empresas ainda n\u00e3o est\u00e3o suficientemente preparadas para enfrent\u00e1-los.<\/p>\n

Essa aparente contradi\u00e7\u00e3o explica por que tantas organiza\u00e7\u00f5es ainda reagem \u00e0s crises, em vez de se anteciparem a elas. Foi justamente por isso que o apoio do CEO se mostrou decisivo.<\/p>\n

Sem o comprometimento da principal lideran\u00e7a da organiza\u00e7\u00e3o, iniciativas dessa natureza dificilmente ganham prioridade, recursos e continuidade. A cultura de preven\u00e7\u00e3o come\u00e7a no topo. <\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

Mapeando os riscos<\/strong><\/p>\n

Com o patroc\u00ednio da lideran\u00e7a, iniciamos um programa estruturado de preven\u00e7\u00e3o e gest\u00e3o de riscos reputacionais. O primeiro passo foi promover um workshop de sensibiliza\u00e7\u00e3o para toda a lideran\u00e7a.<\/p>\n

Antes de discutir processos ou metodologias, era necess\u00e1rio construir uma consci\u00eancia coletiva sobre o papel de cada executivo na prote\u00e7\u00e3o da reputa\u00e7\u00e3o corporativa. Afinal, reputa\u00e7\u00e3o n\u00e3o pertence apenas \u00e0 \u00e1rea de comunica\u00e7\u00e3o.<\/strong> Ela \u00e9 consequ\u00eancia das decis\u00f5es tomadas diariamente por todas as \u00e1reas da empresa.<\/p>\n

Hoje sabemos que essa preocupa\u00e7\u00e3o faz todo sentido. Estudos apontam que aproximadamente 29% do valor de mercado das empresas est\u00e1 diretamente relacionado \u00e0 sua reputa\u00e7\u00e3o, e organiza\u00e7\u00f5es com reputa\u00e7\u00f5es s\u00f3lidas tendem a entregar retornos superiores aos seus acionistas ao longo do tempo.<\/p>\n

Na sequ\u00eancia, reunimos toda a diretoria para identificar os principais riscos do neg\u00f3cio. Utilizando a metodologia COSO* (Commitee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission) como refer\u00eancia, avaliamos cada vulnerabilidade sob a perspectiva de impacto e probabilidade, construindo uma matriz de riscos capaz de apoiar decis\u00f5es estrat\u00e9gicas e direcionar investimentos para os temas realmente relevantes.<\/p>\n

Mais importante do que preencher uma matriz foi promover um exerc\u00edcio coletivo de reflex\u00e3o. Pela primeira vez, diferentes \u00e1reas passaram a discutir seus riscos de forma integrada, compreendendo como uma fragilidade operacional poderia rapidamente se transformar em uma crise reputacional.<\/p>\n

Esse talvez tenha sido o maior ganho de todo o processo: criar uma linguagem comum sobre riscos e fazer com que cada l\u00edder compreendesse que reputa\u00e7\u00e3o \u00e9 uma responsabilidade compartilhada. <\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Da matriz ao plano de a\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n

O trabalho, naturalmente, n\u00e3o terminou com a identifica\u00e7\u00e3o dos riscos. No encontro seguinte, definimos a estrat\u00e9gia para cada um deles: quais deveriam ser evitados, mitigados, compartilhados ou simplesmente aceitos, sempre considerando o apetite e a toler\u00e2ncia ao risco definidos pela organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Tamb\u00e9m estruturamos pol\u00edticas, procedimentos e mecanismos de monitoramento capazes de acompanhar continuamente a evolu\u00e7\u00e3o dessas vulnerabilidades. A matriz de riscos passou a integrar a agenda permanente do board.<\/p>\n

Todos os meses revis\u00e1vamos os riscos identificados, acompanh\u00e1vamos os planos de a\u00e7\u00e3o e avali\u00e1vamos novos cen\u00e1rios que pudessem alterar o n\u00edvel de exposi\u00e7\u00e3o da empresa.<\/p>\n

Paralelamente, a \u00e1rea de comunica\u00e7\u00e3o, em conjunto com uma consultoria especializada, desenvolveu planos espec\u00edficos para cada risco priorit\u00e1rio. Foram preparados posicionamentos institucionais, perguntas e respostas, mensagens-chave e porta-vozes previamente treinados para responder de forma r\u00e1pida, consistente e alinhada \u00e0 estrat\u00e9gia da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Essa prepara\u00e7\u00e3o tornou-se ainda mais relevante em um ambiente digital em que crises ultrapassam fronteiras em poucas horas. Hoje, uma crise pode ganhar repercuss\u00e3o global em menos de 24 horas. N\u00e3o existe mais espa\u00e7o para improviso. A velocidade da informa\u00e7\u00e3o exige que as organiza\u00e7\u00f5es respondam com a mesma rapidez \u2014 mas, sobretudo, com coer\u00eancia, credibilidade e transpar\u00eancia.<\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

Um novo fator de risco: a intelig\u00eancia artificial<\/strong><\/p>\n

Se antes a principal preocupa\u00e7\u00e3o era monitorar a opini\u00e3o de clientes, colaboradores, imprensa, investidores, \u00f3rg\u00e3os reguladores e demais stakeholders, hoje as organiza\u00e7\u00f5es precisam considerar um novo elemento nesse ecossistema: a intelig\u00eancia artificial.<\/p>\n

Ferramentas de IA generativa, mecanismos de busca, assistentes virtuais e algoritmos que resumem informa\u00e7\u00f5es passaram a influenciar a forma como empresas s\u00e3o percebidas, muitas vezes antes mesmo de uma pessoa acessar o site institucional ou ler uma reportagem.<\/p>\n

Identifica\u00e7\u00f5es equivocadas, conte\u00fados sint\u00e9ticos imprecisos, deepfakes<\/em> e informa\u00e7\u00f5es descontextualizadas podem moldar narrativas em quest\u00e3o de minutos e ampliar exponencialmente uma crise reputacional.<\/p>\n

Mais do que um novo recurso tecnol\u00f3gico, a intelig\u00eancia artificial tornou-se um novo mediador da confian\u00e7a<\/strong>. Ela influencia quais informa\u00e7\u00f5es ser\u00e3o encontradas, resumidas, recomendadas e, muitas vezes, consideradas verdadeiras.<\/p>\n

Ignorar esse novo ambiente significa deixar de monitorar um dos espa\u00e7os onde a reputa\u00e7\u00e3o est\u00e1 sendo constru\u00edda ou desconstru\u00edda diariamente<\/strong>.<\/p>\n

Por isso, a gest\u00e3o de riscos precisa incorporar tamb\u00e9m o monitoramento desse ambiente digital, garantindo que a reputa\u00e7\u00e3o da organiza\u00e7\u00e3o seja protegida n\u00e3o apenas perante seus stakeholders tradicionais, mas tamb\u00e9m diante dos sistemas de intelig\u00eancia artificial que, cada vez mais, mediam o acesso \u00e0 informa\u00e7\u00e3o e influenciam a forma\u00e7\u00e3o da opini\u00e3o p\u00fablica.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

A preven\u00e7\u00e3o como estrat\u00e9gia de valor<\/strong><\/p>\n

Ao final desse processo, percebemos que n\u00e3o hav\u00edamos criado apenas um plano de gest\u00e3o de crises. Hav\u00edamos incorporado a gest\u00e3o de riscos reputacionais \u00e0 governan\u00e7a da organiza\u00e7\u00e3o. A preven\u00e7\u00e3o deixou de ser uma atividade pontual para tornar-se um processo cont\u00ednuo de gera\u00e7\u00e3o e prote\u00e7\u00e3o de valor<\/strong>.<\/p>\n

No fim, percebi que o maior aprendizado daquele processo n\u00e3o foi sobre metodologias, matrizes ou planos de conting\u00eancia. Foi sobre lideran\u00e7a. Organiza\u00e7\u00f5es que protegem sua reputa\u00e7\u00e3o n\u00e3o esperam que uma crise as obrigue a agir.<\/strong> Elas cultivam uma cultura de preven\u00e7\u00e3o, na qual antecipar riscos \u00e9 t\u00e3o importante quanto perseguir resultados. Essa cultura nasce no exemplo da alta lideran\u00e7a, inspira toda a organiza\u00e7\u00e3o e transforma a gest\u00e3o de riscos em uma vantagem competitiva.<\/p>\n

Empresas resilientes n\u00e3o s\u00e3o aquelas que nunca enfrentam crises. S\u00e3o aquelas que desenvolvem a capacidade de antecip\u00e1-las<\/strong>, responder com rapidez e preservar a confian\u00e7a constru\u00edda ao longo de anos.<\/p>\n

Por isso, a frase daquele CEO continua fazendo ainda mais sentido para mim. O melhor momento para proteger a reputa\u00e7\u00e3o de uma organiza\u00e7\u00e3o \u00e9 quando ela ainda n\u00e3o est\u00e1 sendo amea\u00e7ada. Porque, quando a tempestade chega, j\u00e1 n\u00e3o existe tempo para consertar o telhado.<\/p>\n

E a sua empresa? Est\u00e1 aproveitando os dias de sol para fortalecer sua reputa\u00e7\u00e3o ou pretende descobrir onde est\u00e3o as goteiras quando a chuva come\u00e7ar?<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

*COSO – Commitee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission – foi criado nos Estados Unidos para ajudar organiza\u00e7\u00f5es a prevenir fraudes, fortalecer a governan\u00e7a e<\/p>\n

_________<\/p>\n

Artigos assinados expressam a opini\u00e3o de seus autores.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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