Por Ana Flavia Bello (CEO da Cosafe Latam, Mestra em Administração Estratégica pela PUC/PR)

Vivemos globalmente um contexto de “policrises”, com cenários diversos em choque: desastres climáticos, crimes cibernéticos, tensões geopolíticas, guerras, gerando crises reputacionais, informacionais, rupturas de cadeias produtivas, entre outros impactos.

Hoje em dia, as crises não só acontecem com maior frequência, como também escalam em uma velocidade exponencial! Em minutos, uma falha operacional, um vídeo feito por IA ou um post fake que viraliza, podem desencadear impactos reputacionais globais e a longo prazo.

Diante da complexidade e velocidade das transformações mundiais, ser resiliente já não basta.

Segundo Nassim Nicholas Taleb, em seu livro “Antifrágil – Coisas que se beneficiam com o caos”, existem sistemas que não apenas resistem aos desarranjos, mas melhoram por causa deles.

O que significa ser antifrágil?

Enquanto o frágil quebra sob pressão e o resiliente tem a habilidade de, após a pressão, retornar ao estado anterior, o antifrágil tem o diferencial de evoluir diante do ocorrido.

É possível fazer um paralelo desta ideia com a própria vida na Terra, como maior exemplo de antifragilidade natural: extinções em massa, mudanças climáticas e eventos extremos não destruíram a vida como sistema. Eliminaram o que era frágil e não ajustado, e abriram espaço para novas formas de adaptação e evolução, aumentando a diversidade e a complexidade ao longo do tempo. A vida, portanto, evoluiu por meio da desordem, não apesar dela.

Trazendo o tema para a gestão, o erro seria tratar organizações complexas como máquinas, quando na verdade funcionam mais como organismos. No ambiente corporativo, isso significa abandonar a ideia de controle absoluto e aceitar a incerteza como parte estrutural da operação e do negócio. E mais do que isso: entender as (inevitáveis) crises como oportunidade de aprendizado para crescimento!

As organizações consideradas antifrágeis entendem que pequenos erros, falhas controladas e simulações são essenciais para desenvolver “musculatura” diante do inesperado. É por isso que propor treinamentos periódicos, que formulam cenários próximos da realidade, envolvendo todos os times necessários, são essenciais para criar essa cultura.

A tolerância ao erro também é muito importante. Empresas que tentam eliminar qualquer erro, acabam se tornando limitadas (sem espaço para criatividade e inovação) e frágeis.

Na prática, isso exige:

• Instituir uma cultura de reporte, com abertura e flexibilidade;
• Conceder autonomia para as equipes;
• Expor-se controladamente ao risco;
• Realizar simulados frequentes;
• Fazer estruturadas análises pós-crise, para captação e aplicação de Lições Aprendidas;
• Descentralizar a tomada de decisão;
• Adaptar-se constantemente.

Com isso, a lógica muda: enquanto o resiliente corrige os erros para retornar à normalidade, o antifrágil aprende e evolui.

O problema da falsa previsibilidade e os impactos do uso da IA

Outro ponto crítico é a ilusão de controle criada pela tentativa obsessiva de prever o futuro. Isso cria uma falsa sensação de controle e leva à negligência na preparação organizacional. O antifrágil aceita a incerteza como parte estrutural do sistema.

Pequenos eventos podem gerar consequências sistêmicas! Por isso, organizações antifrágeis não concentram esforços em prever crises, mas em preparar-se para o improvável (e extremo), para o pior cenário, em reduzir vulnerabilidades estruturais, criar diferentes caminhos de contenção, resposta e restabelecimento.

Com a rápida expansão do uso de IA, os riscos desconhecidos crescem, a dinâmica das crises torna-se ainda mais acelerada, intensa e refinada.

Por outro lado, se a organização domina o uso de IA se beneficia da tecnologia ao implantar rastreamentos e monitoramentos inteligentes e avançados, em tempo real, detectar padrões e sinais precocemente, simular diferentes cenários e adaptar muito rapidamente a comunicação de crise e as respostas.

Assim pode-se imaginar que “Não é a tecnologia que vai definir o futuro, mas as escolhas humanas diante do inesperado.”

Comunicação de crise: confiança e legitimidade

Neste mundo novo a Comunicação também precisa ser antifrágil.

O estudo Edelman Trust Barometer de 2026 mostrou que vivemos uma época de insularidade, caracterizada por uma crise de confiança que faz com que as pessoas se isolem cada vez mais e só se sintam seguros entre aqueles que refletem suas próprias visões.

Como então ser antifrágil, usando uma crise a favor de sua imagem, sem ser ou parecer oportunista? O erro mais comum é tentar “capitalizar” a crise rapidamente, o que destrói a confiança. Quando há dor, impacto social ou perda de credibilidade, qualquer tentativa prematura de transformar a crise em narrativa positiva possivelmente soará oportunista perante os públicos de interesse.

A lógica antifrágil na comunicação de crises pressupõe uma resposta tão consistente e ancorada em ações concretas e relevantes, que o fortalecimento da imagem se torna consequência. Portanto, o fortalecimento da reputação não deve ser declarado, mas percebido ao longo do tempo.

Antes de qualquer posicionamento institucional, a organização precisa:

1. reconhecer o problema com transparência;
2. assumir responsabilidades, quando aplicável;
3. proteger pessoas, antes da marca e dos outros ativos;
4. agir concretamente, e não só comunicar;
5. só então comunicar aprendizados e mudanças reais.

Reputação não se reconstrói apenas com discurso. A confiança cresce quando os públicos percebem evidências consistentes de evolução. É fundamental, portanto, a criação de um novo modelo mental para a Gestão de Crises. Se até então o foco estava em prever, controlar, evitar e conter. Hoje, o novo paradigma exige preparar, absorver, adaptar e evoluir.

Pergunta: Conseguiremos ser antifrágeis diante das próximas crises?

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Referências

EDELMAN. Edelman Trust Barometer 2026. 26ª edição. [S.l.]: Edelman, 2026. Disponível em: https://www.edelman.com/trust/2026-trust-barometer. Acesso em: 29 maio 2026.

TALEB, Nassim Nicholas. Antifrágil: coisas que se beneficiam com o caos. Tradução de Renato Marques. Rio de Janeiro: Objetiva, 2020. 616 p. ISBN 978-85-470-0108-7.

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