Por Elisa Prado (Especialista em Comunicação Corporativa e Consultora de Gestão de Reputação)

Trabalhei por muitos anos ao lado de um CEO que repetia uma frase que carrego comigo até hoje: “Conserte o telhado enquanto o sol está brilhando.”

Na época, parecia apenas um conselho de boa gestão. Com o tempo, compreendi que se tratava de uma filosofia de liderança.

Ele acreditava que é justamente quando a empresa cresce, entrega bons resultados e navega em céu de brigadeiro que deve investir tempo para inovar, corrigir fragilidades e preparar-se para o inesperado. Afinal, quando a tempestade chega, já não há tempo para reformas.

Essa visão nunca foi tão atual. Estudos recentes mostram que uma crise reputacional grave pode reduzir o valor de mercado de uma empresa em mais de 35% e comprometer significativamente sua lucratividade.

O custo da falta de preparação é concreto, mensurável e, muitas vezes, irreversível.

O convite do CEO

Como responsável pela comunicação corporativa da empresa, fui desafiada a transformar essa visão em prática. Nossa missão era antecipar riscos capazes de comprometer a reputação da organização, identificar vulnerabilidades do negócio e estruturar mecanismos de prevenção. Não se tratava apenas de evitar crises, mas de fortalecer a governança e proteger um dos ativos mais valiosos da empresa: a confiança de seus stakeholders.

Existe, porém, um obstáculo recorrente nesse processo. Sempre que o tema chega ao conselho de administração ou à diretoria, costuma surgir um certo desconforto.

Riscos representam problemas que ainda não aconteceram, e existe uma tendência natural de acreditar que “isso não acontecerá conosco“.

A realidade, entretanto, mostra exatamente o contrário. Pesquisas revelam que apenas uma pequena parcela das organizações mede efetivamente sua exposição aos riscos considerados críticos. Ao mesmo tempo, executivos costumam declarar elevado grau de preocupação com esses riscos, mas reconhecem que suas empresas ainda não estão suficientemente preparadas para enfrentá-los.

Essa aparente contradição explica por que tantas organizações ainda reagem às crises, em vez de se anteciparem a elas. Foi justamente por isso que o apoio do CEO se mostrou decisivo.

Sem o comprometimento da principal liderança da organização, iniciativas dessa natureza dificilmente ganham prioridade, recursos e continuidade. A cultura de prevenção começa no topo.

Mapeando os riscos

Com o patrocínio da liderança, iniciamos um programa estruturado de prevenção e gestão de riscos reputacionais. O primeiro passo foi promover um workshop de sensibilização para toda a liderança.

Antes de discutir processos ou metodologias, era necessário construir uma consciência coletiva sobre o papel de cada executivo na proteção da reputação corporativa. Afinal, reputação não pertence apenas à área de comunicação. Ela é consequência das decisões tomadas diariamente por todas as áreas da empresa.

Hoje sabemos que essa preocupação faz todo sentido. Estudos apontam que aproximadamente 29% do valor de mercado das empresas está diretamente relacionado à sua reputação, e organizações com reputações sólidas tendem a entregar retornos superiores aos seus acionistas ao longo do tempo.

Na sequência, reunimos toda a diretoria para identificar os principais riscos do negócio. Utilizando a metodologia COSO* (Commitee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission) como referência, avaliamos cada vulnerabilidade sob a perspectiva de impacto e probabilidade, construindo uma matriz de riscos capaz de apoiar decisões estratégicas e direcionar investimentos para os temas realmente relevantes.

Mais importante do que preencher uma matriz foi promover um exercício coletivo de reflexão. Pela primeira vez, diferentes áreas passaram a discutir seus riscos de forma integrada, compreendendo como uma fragilidade operacional poderia rapidamente se transformar em uma crise reputacional.

Esse talvez tenha sido o maior ganho de todo o processo: criar uma linguagem comum sobre riscos e fazer com que cada líder compreendesse que reputação é uma responsabilidade compartilhada.

Da matriz ao plano de ação

O trabalho, naturalmente, não terminou com a identificação dos riscos. No encontro seguinte, definimos a estratégia para cada um deles: quais deveriam ser evitados, mitigados, compartilhados ou simplesmente aceitos, sempre considerando o apetite e a tolerância ao risco definidos pela organização.

Também estruturamos políticas, procedimentos e mecanismos de monitoramento capazes de acompanhar continuamente a evolução dessas vulnerabilidades. A matriz de riscos passou a integrar a agenda permanente do board.

Todos os meses revisávamos os riscos identificados, acompanhávamos os planos de ação e avaliávamos novos cenários que pudessem alterar o nível de exposição da empresa.

Paralelamente, a área de comunicação, em conjunto com uma consultoria especializada, desenvolveu planos específicos para cada risco prioritário. Foram preparados posicionamentos institucionais, perguntas e respostas, mensagens-chave e porta-vozes previamente treinados para responder de forma rápida, consistente e alinhada à estratégia da organização.

Essa preparação tornou-se ainda mais relevante em um ambiente digital em que crises ultrapassam fronteiras em poucas horas. Hoje, uma crise pode ganhar repercussão global em menos de 24 horas. Não existe mais espaço para improviso. A velocidade da informação exige que as organizações respondam com a mesma rapidez — mas, sobretudo, com coerência, credibilidade e transparência.

Um novo fator de risco: a inteligência artificial

Se antes a principal preocupação era monitorar a opinião de clientes, colaboradores, imprensa, investidores, órgãos reguladores e demais stakeholders, hoje as organizações precisam considerar um novo elemento nesse ecossistema: a inteligência artificial.

Ferramentas de IA generativa, mecanismos de busca, assistentes virtuais e algoritmos que resumem informações passaram a influenciar a forma como empresas são percebidas, muitas vezes antes mesmo de uma pessoa acessar o site institucional ou ler uma reportagem.

Identificações equivocadas, conteúdos sintéticos imprecisos, deepfakes e informações descontextualizadas podem moldar narrativas em questão de minutos e ampliar exponencialmente uma crise reputacional.

Mais do que um novo recurso tecnológico, a inteligência artificial tornou-se um novo mediador da confiança. Ela influencia quais informações serão encontradas, resumidas, recomendadas e, muitas vezes, consideradas verdadeiras.

Ignorar esse novo ambiente significa deixar de monitorar um dos espaços onde a reputação está sendo construída ou desconstruída diariamente.

Por isso, a gestão de riscos precisa incorporar também o monitoramento desse ambiente digital, garantindo que a reputação da organização seja protegida não apenas perante seus stakeholders tradicionais, mas também diante dos sistemas de inteligência artificial que, cada vez mais, mediam o acesso à informação e influenciam a formação da opinião pública.

A prevenção como estratégia de valor

Ao final desse processo, percebemos que não havíamos criado apenas um plano de gestão de crises. Havíamos incorporado a gestão de riscos reputacionais à governança da organização. A prevenção deixou de ser uma atividade pontual para tornar-se um processo contínuo de geração e proteção de valor.

No fim, percebi que o maior aprendizado daquele processo não foi sobre metodologias, matrizes ou planos de contingência. Foi sobre liderança. Organizações que protegem sua reputação não esperam que uma crise as obrigue a agir. Elas cultivam uma cultura de prevenção, na qual antecipar riscos é tão importante quanto perseguir resultados. Essa cultura nasce no exemplo da alta liderança, inspira toda a organização e transforma a gestão de riscos em uma vantagem competitiva.

Empresas resilientes não são aquelas que nunca enfrentam crises. São aquelas que desenvolvem a capacidade de antecipá-las, responder com rapidez e preservar a confiança construída ao longo de anos.

Por isso, a frase daquele CEO continua fazendo ainda mais sentido para mim. O melhor momento para proteger a reputação de uma organização é quando ela ainda não está sendo ameaçada. Porque, quando a tempestade chega, já não existe tempo para consertar o telhado.

E a sua empresa? Está aproveitando os dias de sol para fortalecer sua reputação ou pretende descobrir onde estão as goteiras quando a chuva começar?

*COSO – Commitee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission – foi criado nos Estados Unidos para ajudar organizações a prevenir fraudes, fortalecer a governança e

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